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集团福建片区生产经营系列报道之六:7个“不可忽略”的成本

 作者:郭俊江 周彪 丁明明          浏览次数:  时间:2020-10-10 09:57:26  【字体:

建筑市场竞争日益激烈,铁路工程施工面临行业性亏损,项目管理成为考验企业市场竞争力的试金石。在福厦高铁项目负责人李保明看来,项目管理归根结底是经济管理,其实质是如何管控成本。采访中,他用将近三个小时的时间阐述他在多年担任项目负责人期间总结归纳的7个“不可忽略”的成本,“这些成本没有人公开说,但却实实在在存在,并伴随整个项目推进的过程,其中任选一项的成本核算,都有可能涉及一个天文数字”。

劳务成本:补充合同的成本

围绕合同单价,劳务队和项目部的“扯皮”可以说是贯穿整个项目施工过程,常见的处理方式是签订劳务补充合同,“补充劳务费用是无底洞,可能他只干了3000块钱的活,但是补充的费用就远远不止这个数目”,李保明说。

破除劳务成本中补充合同成本的关键症结,就是要管控源头。李保明坚持在劳务队上场前将一切可能出现“扯皮”的问题全部摆到桌面上,一条条掰扯清楚。业主检查导致停工窝工、资金是否按期拨付、混凝土喷射超耗……任何一项都有可能成为后期劳务队“扯皮”的理由。什么样的检查需要停工,是不是所有的检查都要停工?答案显然不是。“提前预判,源头控制。把后期可能发生扯皮的问题全部列出,与劳务队面对面一一讨论后写进合同,彻底关死‘扯皮’的大门”,李保明说。

“你要想着怎么让劳务队挣钱,合同签订以后,劳务队明确项目不会再与其签订补充合同后,反而会通过强化自身管理水平追求效益。”李保明说,真正想赚钱的队伍也不喜欢“扯皮”,他们也看重信誉评价和合作前景,因此反而喜欢这样的管理方式,也愿意接受这样的合同约定。

质量成本:克缺整治的成本

“同一项质量缺陷整治,在过程中完成和运营后完成的成本投入可能是数十倍的差距”,李保明坦言,隧道运营后的克缺整治,桥梁通车后的问题销号等,由于项目已经结束,因此并未将此部分消耗列入成本计算,但一家工程公司一年很可能为此要付出数以亿元的成本。

“过程管控和成本责任分解可以起到一定作用”,李保明的做法是加强施工管理过程控制,针对可能出现的缺陷提前进行预防,学会用小成本解决大问题。福厦铁路项目部针对目前国铁集团提出的红线质量问题,尤其是易发高发的隧道质量缺陷问题,他们通过一一制定预防措施提前应对。此外,还强调要注重在缺陷整治过程中找到责任主体。例如混凝土打出空洞是劳务队的责任,混凝土配合比出现问题是拌合站的问题等,“只有在过程中发现这些缺陷,才能将这些成本转接到责任主体,不会增加项目部的成本。”

安全成本:安全事故的成本

项目施工过程中,容易被忽略的成本是伤亡事故成本。一旦发生安全事故,赔偿数额少则几十万,多则上百万。如何规避这部分的成本损耗?在福厦高铁项目部,劳务队上场前即与项目部达成协定,项目出资为全部劳务作业人员购买意外伤害保险,施工中如发生安全事故,保险公司赔付款项悉数赔付给受害者,但是因伤治疗超出的费用,则由劳务队自己承担,项目部不再进行赔付。

“减少安全成本投入的关键还是要减少甚至杜绝安全事故的发生,但目前的现状是自有安全体系的不健全。”李保明补充说,自己感触最深的是近几年新分配大学生不愿意到安全岗位上工作,认为其职业发展上升空间小;在部门设置上,李保明大胆猜想,从公司层面是否可以参照蒙华铁路项目对安全的管理模式,单独设立安全部门;在安全责任主体划分上,李保明提出关键是作业工人安全理念要由“要我安全”向“我要安全”的转变;在项目安全管理上,关键是安全考核制度的落地,工程公司对项目的安全考核,项目对劳务队的安全考核。而考核落地最直接有效的办法是“经济刺激”,而非流于形式婆口苦心的安全说教,更不是“你好我好大家好”的模糊处理。

工期成本:工期延长的成本

采访中,李保明不止一次强调,作为项目管理第一责任人,他更喜欢工期紧张的项目,“工期紧,进度快,成本降低,这是最浅显的道理,但管理者常常抱有的错误观念是,‘就那么几个管理人员,工资才能发几个钱’,仔细算来,这一项开支其实并不是一个小数字。”

项目只要正常施工,所有的人员都必须在岗,机械设备只要停放在现场,不工作也会产生费用,劳务队不会因为当天没进场作业就不计工资,工期延长期间,市场价格变动、政策变动可能带来的“隐含成本”等。李保明说,“要知道,人均产值500万和人均产值200万所产生的间接费是一样的。”

临建成本:画蛇添足的成本

临建标准过高、过低都会增加项目成本,现实中更多是项目临建标准过高导致的成本超支。“临建不能一贯追求高大上,当成百年工程来建设,要一切以实际为准,注重实用性”,李保明说,一些项目为尽快进场,不惜一切代价,拌合站场地硬化设计10公分,往往在施工中变成了20公分,本可以用石子铺面的替换成了混凝土,“都认为临建设施不重要,实际占比却很大”。

如何管控临建成本?一是从源头上进行把控,在测算时按照项目平均水平给出固定值,倒逼管理人员精打细算。二是建立责任考核机制,要把临建要当成主体工程对待,例如设定临建设施费用为300万元,一旦发生超支现象,要考核具体负责人。三是临建方案是关键,方案作为指导项目实施的关键文本,在方案设计上就要严格控制,要根据项目实际合理给出设计值。

方案成本:优化方案的成本

凡事预则立,不预则废。“项目负责人进场后,对于本标段工程的阅读能力至关重要”,李保明认为,项目推进中的大战略中排兵布阵和具体落实中的细节管控是需要项目负责人在上场初期就通盘考虑的事情。他解释说,尽管项目上场前已经有过“双预控”措施,但要具体落实下去还需要不断的细化优化施工方案,在施工组织、工区设置、人员配置等方面进行“排兵布阵”,在时间上、空间上做好前期谋划。

按照原设计方案,福厦高铁项目部只设置一个梁场,负责134孔预制梁及170多孔现浇梁的生产。但考虑到现浇梁作业有可能造成安全、质量及工期成本的增加,加之对运距、运输方式经过实际考量后,李保明提出“能否在原设计方案上再增加一处梁场”,经与设计院和建设单位的沟通,该方案得到批准。李保明将占地80余亩的梁址选在红线用地内,减少了征地成本。经测算,此项方案优化变更至少可节约成本2000万元。

在福厦高铁项目,李保明利用施工方案的优化变更带来的成本节省还不止于此。以建设单位致力于打造“精品福厦”为突破点,充分利用自身施工管理经验,以方案优化为着力点,实现福厦高铁的创誉创效。

要素成本:资源闲置的成本

“人尽其才,物尽其用,地尽其利,货尽其通”一直是李保明期望的最好状态。

“发挥专业化优势,释放人力、材料等资源,降低人力资源成本和材料成本。”李保明介绍,探索合并梁场项目部和地铁项目部,通过合并可以大大释放人力资源,尤其是整合计划、财务、物资、技术业务部门的资源。“试想原来5个梁场分别由5个项目经理管理,变为一个项目经理管5个梁场,那么制运架模板、设备、材料等资源可以节约、重复利用很多,地铁项目也是如此。”李保明说。

此外,对外通过推行战略合作,发挥专业化优势,降低资源成本,对内开展专业化分公司合并,降低人力资源成本,充分实现固定资产的周转,实现资源的充分利用,达到降成本的目的。


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